“Verandering is de enige constante.” Het is een zin waarmee veel veranderkundige verhalen beginnen – om vervolgens te beschrijven hoe de wereld om ons heen steeds sneller verandert. En dat klopt. Niet alleen technologie, ook de grote transities in de wereld zorgen dat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen en steeds ‘diepere’ impact hebben op de manier waarop we werken en denken. Het zijn ‘maatschappelijke aardverschuivingen” die ons leven decennia bepalen.
Zoals de industriële revolutie de wereld vormde, wordt onze wereld herschapen door de klimaatcrisis, de energietransitie en een digitale transitie. Die voor iedereen herkenbare dynamiek wordt wel de ‘VOCA’ wereld genoemd (Bennis & Nanus, 1985) (Bennett & Lamoine, 2014). Het is een acroniem dat de uitdagingen van deze tijd opsomt en leest als een dreigend weerbericht. Waar zijn we in terecht gekomen? vragen we ons af. Onze wereld is in toenemende mate veranderlijk, onvoorspelbaar, complex en ambigu.
In de afgelopen decennia zijn de inzichten sterk veranderd over hoe een organisatie verandert. Veranderkunde heeft zijn wortels in het scientific management uit het einde van de 19e eeuw. Deze ‘quasi-rationele’ taal van hiërarchie, harken en functiebouwwerken is in veel organisaties nog dagelijks nog te beluisteren bij leidinggevenden en bestuurders.
Halverwege de twintigste eeuw bleken deze top-down georganiseerde organisaties niet opgewassen tegen de razendsnelle ontwikkelingen in de maatschappij. Vanaf de jaren zestig worden werkenden gezien als denkende, voelende individuen met unieke behoeften en kwaliteiten. Als gevolg hiervan verschuift de focus van verandermanagement van organisatieniveau naar individueel niveau (van Dam, Oreg, & Schyns, 2008).
“Alle neuzen dezelfde kant op”, een van bovenaf bedacht plan werkt niet meer in een onvoorspelbare, VOCA wereld. Veranderkunde draait om het creëren van de juiste condities, waarin mensen kunnen leren en ontwikkelen . De veranderkundige van nu beschouwt organisaties als een mini-samenleving met tal van fascinerende patronen en rituelen. Interventies zijn gebaseerd op overtuiging dat de verandering plaats vindt “tussen de neuzen”; in een voortdurende wisselwerking.
Bovendien is onder invloed van positieve psychologie steeds meer aandacht voor de mogelijkheden, krachten en capaciteiten van individuele medewerkers. Doorslaggevend blijkt daarbij het vermogen van medewerkers om zich aan te kunnen passen aan de groeiende onzekerheid van de werksituatie. Recente veranderliteratuur richt zich meer en meer op de werkervaringen waarin keuzes niet langer voor de hand liggen of ervaring tekortschiet. Met andere woorden; het leren & ontwikkelen van de professional en het vermogen om het eigen leren in te zetten in andere situaties, wordt gezien als de meest wezenlijke vorm van veranderen. Want leren van binnenuit kan leiden tot andere mentale modellen waarmee de professional beter in staat is om vorm te geven aan de werkelijkheid binnen de organisatie.
Veranderkunde richt zich op het verbeteren van het adaptievermogen van een organisatie. Veranderkunde schiet daarin vaak tekort omdat de condities niet voldoende worden geschapen om als persoon én professional te veranderen. Duurzame organisatieverandering vraagt daarom om begeleiding van individuele leer- en ontwikkelprocessen.